数日前、アメリカの友人のメルマガの中に、面白い記事がいくつかあったが、その中でも特にこれはぜひ多くの人に読んでほしいと思った記事を、自動翻訳ソフトにかけてみたら、なかなかよさそうなので、ほとんど直さずに転載させていただく。友人とは、「しあわせの経済」フォーラムで日本にも来てもらったマイケル・シューマン、アメリカにおけるローカリゼーション運動の中心人物だ。彼が主宰するメルマガは、The Main Street Journal 英語が読める人はぜひ、サブスク（ライブ）したらいい。ローカリゼーションについてのグッドニュースが満載だ。
写真は一見関係ないのだが、フランス南西部の田舎の友人宅に、彼らの隣人で個人的にも親しくしているという写真家Laurent Baheux ロラン・バウーの『アフリカ』という写真集があり、あまりに感動したので、何枚か撮らせていただいたうちの一枚だ。いろいろ考えさせられる写真である。
協同組合の大きな可能性ーSグループはどうやってフィンランド最大の小売業になったのか
（原題 The Cooperative That Could：How S Group became Finland’s most dominant retailer by Ryan Cooperーー「アメリカン・プロスペクト誌」2023年１０月号に掲載）
ヘルシンキ −− 「Sグループの面白いところは、つまらないところなんだ」とエヴァン・カーは私に言った。私たちは、ダウンタウンのど真ん中、駅の近くにある中堅食料品店チェーンのSマーケットに立っていた。案の定、そこはまったく目立たない食料品店で、アルバートソンズよりはやや高級だがホールフーズよりは派手ではなく、通常の食品、飲料、日用品などすべての品揃えが豊富だった。仕事終わりの買い物客で賑わっていた。
アメリカ生まれでフィンランドに20年以上住んでいる技術職のカーは、棚にあるベジタリアン、ビーガン、オーガニックのさまざまなラベルを指差した。「品物をリクエストして仕入れてもらうこともできますよ。私自身もそうしてきました」
Sマーケットの面白いところは、そして私がフィンランドまで来た理由も、まさにこの“標準的な食料品店ではないこと”だ。その親会社であるSグループは、組合員によって所有されている協同組合ネットワークであり、フィンランドで最も大きく成功している企業のひとつである。Sグループは、人口わずか560万人のフィンランドに約250万人の組合員を擁し、フィンランドの世帯の78％を占め、41,000人の従業員、1,984の事業所、そして昨年の年間売上高135億ユーロを誇る。Sグループは、フィンランドの食料品市場の47％を占めている。
絶対額ではウォルマートに及ばないものの、フィンランドの経済規模からすると、国内の食料品支出の約4分の1を占めるウォルマートの米国事業の約2倍の規模だ。しかも会員制だ。
アメリカ人から見ると、これは理解しがたいことだ。事実上、私たちの社会全体は、豊かで生産的な経済を実現する唯一の方法は、起業家が効率的なビジネスを構築するために巨額の報酬でインセンティブを与えられることだという前提の上に成り立っている。ジェフ・ベゾスやイーロン・マスクのような人々が貪欲の夢を超えるような金持ちになるためには、それが必要なのだ。
アマゾンは創業当初、州の売上税を払わなかったことで多大な恩恵を受けたし、テスラは創業以来、多額の政府補助金に頼ってきた。最先端の管理とロジスティクスで運営され、富裕国の食料品市場の半分を独占する超効率的な小売業が、その過程で億万長者を一人も生み出すことなく存在しているのだ。資本主義的なビジネスと競争できるどころか、より成功しているのだ。ロナルド・レーガンの亡霊が泣くほどだ。
なぜそうなったのか？
答えは複雑だ。Sグループの歴史は1世紀以上前にさかのぼり、フィンランドがフィンランド大公国と呼ばれるロシアの植民地だった時代にさかのぼる。19世紀の大半の間、フィンランドはロシアの支配者（1809年にスウェーデンからフィンランドを奪った）によって比較的自治が認められていたが、1898年、皇帝ニコライ2世の下で新たなロシア化政策が実施された。これはフィンランド人の反感を買い、工業化が始まったばかりの混乱と相まって、地元の管理下に置かれる経済制度への欲求を煽った。
そのひとつの選択肢が、イギリスやドイツで協同組合を研究した経済学者ハンネス・ゲバルトとその妻ヘドヴィグが率いる協同組合運動だった。資本主義的なビジネスが一握りの企業家や投資家によって所有され、自分たちのためにできるだけ多くの利益を上げるのに対して、協同組合は多数の組合員によって所有され、彼らの集団利益のために運営される。例えば、ブルーダイヤモンド・アーモンドは、3,000のアーモンド生産者を代表する生産者協同組合である。一方、Sグループは、組合員が買い物をする店舗を所有する消費者協同組合である。
ゲバルトは、「協同組合はロシア化に対抗する非常に重要な手段になり得ると考えたが、ロシア人が注目しないような方法で行うべきだった」と、1990年代から2000年代初頭にかけてペレルヴォ協会の元CEOで、数十年にわたって協同組合運動を研究してきた経済学者のサムリ・スクルニクは説明する。これは、協同組合の名称が当たり障りのないものであることの説明にもなる： ペッレルヴォ協会は1899年に設立された協同組合を統括する組織だが、その名前はフィンランドの叙事詩にちなんでいる。Sグループの前身であるSOKは、1904年に主に農民のための地方農業協同組合連合会として設立された。そのアイデアは、農民（当時は人口の約90％）のための共同販売・購買機関と、顧客が所有する小売店を提供することであった。その後、もうひとつの消費者協同組合Eグループが、政治的対立が激しかった時代に自分たちの組織を求めていた労働者のために分離独立した。
中央フィンランド協同組合(Suomen Osuuskauppojen Keskuskunta、SOK）は1904年に設立された。各地域の協同組合が設立されると、SOKはSグループの中央調整機関へと発展し、ペッレルヴォ協会はフィンランドの全生協のための調査、データ、助言、ロビー活動を提供する洗練された組織へと発展した。Sグループはその後数十年にわたり着実に成長し、第一次世界大戦とその後のフィンランド内戦で中断されたが、その後は持ち直した。1950年には、SOKは国内最大の卸売業となり、その10年後には、Sグループは初の百貨店ソコスを設立した。
フィンランドは第二次世界大戦後まで、他の北欧諸国と比べて経済的に比較的後進国であった。しかし、戦後の1950年代から60年代にかけてのヨーロッパ好況期に、近隣諸国に追いつき始めた。農村地域に重点を置いていたため、農耕民族が大多数を占めていた時代にはうまくいっていたが、急速な工業化とともに都市化が進み、国際貿易と競争が拡大した。
1980年代には、Sグループは倒産の危機に瀕した。フランチャイズ・モデルを採用し、当時最先端の小売業を実践していた民間の食料品会社ケスコが躍進していたのだ。絶望の淵に立たされたSOKは、外部からリーダーを招聘するという極めて異例の手段をとった： ユハニ・ペソネンである。「1983年、史上初の社外取締役だった。「彼はまさにターンオーバーのスペシャリストだった。彼はそれ以前にも多くの会社を買収していました」。
Sグループが生き残るためには、資本家たちを打ち負かす必要があった。それは「例外的に過酷な組織再編と構造改革」だったと、フィンランドの協力関係の歴史家であり、11年間ペッレルヴォのCEOも務めたサミ・カルフは言う。新経営陣が「戦略的刷新」と称するもと、協同組合の構造は統合・簡素化され、1980年代初頭には202あった地域協同組合は、現在ではわずか19にまで減少した。いくつかの赤字工場は売却され、不採算店舗は閉鎖された。経営陣は、食料品店、百貨店、ホテル、レストランといった小売業の基本に集中することを決定した。
大まかに言えば、この再編は、洗練されたサプライチェーン・ロジスティクス、最新の決済技術、データ収集、分析など、成功している民間小売企業のモデルを模倣する試みだった。しかし、その他の点では、Sグループは協同組合という特殊な利点を活用した。
ひとつは、協同組合には株主がいないため、利潤の最大化を厳密に求める必要がなく、価格面でかなり冷酷な競争ができることだ。もうひとつは、協同組合は通常の企業よりも深い顧客忠誠心を抱かせることができるということだ。2000年代半ばから、Sグループは、"Your Own Store "というスローガンのもと、協同組合企業への感情的な愛着を持たないフィンランド人の次世代をターゲットにした新しいマーケティング戦略を展開した。それは、協同組合を合理的で節約的な決断であると同時に、地域社会とフィンランド社会全体を支援するものとして提示することだった。
1990年代初めには、新しいボーナス制度が導入され、Sグループの組合員は、利用額に応じて利用額の最大5％を現金で受け取ることができた。Sグループの緑色のボーナスカードは、入会を促すために店舗のあちこちに貼られている。昨年、Sグループは4億8,400万ユーロ（1人平均1億9,400万ユーロ）を会員に還元した。
成功した最先端の小売企業は、独裁者のように経営する必要はない。
ブランド戦略の重要な部分は、協同組合のスローガンが、実際にその通りであるということだ。各地域の協同組合は4年ごとに代表者会議を選出するための選挙を行い、その代表者会議が各地域の問題に対する最終的な権限を持つ。評議会は監督理事会を選出し、監督理事会は常務理事を中心とする理事会を任命し、日々の協同組合運営を行う。
同様に、各地域の協同組合はSOKの協同組合総会に出席する議決権を持つ代表者を1名選出し、その代表者がSOKの監督委員会を選出し、その監督委員会がSOKの執行委員会とCEOを任命する。CEOは、Sグループの全体的なリーダーに最も近い存在だが、その役職は市長というよりは市長のようなものだ。
これはかなり複雑な構造である。しかし、4年に1度の選挙の投票率は通常約25％に達し、米国の多くの年外の選挙よりも高く、例えばREIの協同組合理事会選挙（これについては後ほど詳しく説明する）よりも何倍も高いという事実が証明しているように、民主主義の基盤は見せかけではない。どう考えても、一般の人々が地元の協同組合経営に関与していることが多く、その事実が協同組合とSOKの両指導部に彼らの意見を考慮することを求めている。
現在はSOKの副CEOだが、以前は地域協同組合のCEOを7年半務めていたアルトゥ・ライネ氏にインタビューしたところ、代表者会議と経営陣との会議では、組合員の意見が最も重要な議題のひとつだったという。「代表者会議と経営陣との会合では、組合員からのフィードバックが最も重要なトピックのひとつだという。これはガバナンス・モデルの非常に価値ある部分だと思います」。
この2つの戦略は互いに補強し合っている。協同組合の理念を堅持することによってのみ、Sグループはフィンランド人に組合員になることを納得させることができるが、同じ意味で、Sグループのバリューチェーン全体を通して最も効率的なビジネス手法を導入することによってのみ、協同組合の使命を果たすことができるのである。「協同組合における最大の課題のひとつは、事業と組合員のコミュニティという二面性を両立させ、バランスをとることである。この2つの側面を統合することに成功した協同組合は、繁栄しています」と、ペッレルヴォの協同組合担当ディレクター、カリ・フータラは言う。
Sグループの改革プロセスは、苦しく、危ういものだった。Eグループもほぼ同時期に同じような問題に直面し、改革を試みたが、結局は倒産してしまった。しかし、改革が定着した後、Sグループは繁栄と拡大を遂げ、1990年代初頭にはフィンランドの食料品市場の約16％を占めていたのが、現在では47％を占めるまでになった。
現在、Sグループは、ハイパーマーケット・チェーンのプリズマ、スーパーマーケット・チェーンのSマーケット、小型食料品店チェーンのセール、ガソリンスタンド・コンビニエンスストア・チェーンのABC、デパートのソコス、さらに様々なホテルやレストランを所有している。S銀行と呼ばれる独自の銀行もある。19の地域協同組合がSOKを所有しており、SOKは地域協同組合にサービスを提供し、計画や経営に関するアドバイスも行っている。
Skurnikは、私が自分の目で確かめることができるように、主要な小売事業を案内してくれた。会社全体の売上の約3分の1を占めるプリズマは、最も印象的で最も収益の高い事業である。衣料品、電化製品、スポーツ用品、家庭用品、食料品などがあり、さらに、美容院、薬局、アルコール飲料の国家独占販売であるAlkoなど、他の企業に貸し出されている小さなスペースもいくつかある。もしあなたが、4フィートの500ワット・パーティー・スピーカーから約100種類の惣菜肉まで、どんな消費財を想像することができるならば、プリズマはそれをどこかに持っている可能性が高い。
協同組合組織の効果を計る一つの方法は、Sグループに追い抜かれたとはいえ、まだ十分な利益を上げているケスコとの比較である。2022年、ケスコは118億ユーロの売上を上げ、CEO兼社長のミッコ・ヘランダーに490万ユーロ、さらに年金として100万ユーロを支払った。同じ年、SOKのCEOハンヌ・クルックは110万ユーロしか得ていない。つまり、売上高が14％多い会社を監督しているにもかかわらず、クルックの報酬は5分の1以下だったのだ。
ヘランダーはケスコの経営により直接的に責任を負っているのだから、もっと多くの報酬をもらって当然だ、と言う人もいるかもしれない。しかし、仮に議論のためにその主張を認めたとしても、それは多かれ少なかれ重要なことである。成功した最先端の小売企業は、独裁者のように一人の人間がすべての重要な命令を下す必要はないのだ。
もうひとつ参考になる比較対象は、約2,300万人の組合員（私も含まれる）を擁する米国最大の消費者協同組合である、アウトドア小売業のREIである。組合員は法的には会社を所有し、利益の分配を受けるが、実際には会社の運営方法について発言権はない。会社の役員選挙の指名は役員会自身が管理し、経営陣は投票方法に関する定期的な情報を送らない。その結果、役員選挙の投票率は通常1桁台前半で、経営トップは協同組合の剰余金の不釣り合いな取り分を主張する。
数字が入手可能な最新の2021年、REIの総売上高は37億ドルで、すべてのトップ・エグゼクティブに100万ドル以上の報酬が支払われている： チーフ・エクスペリエンス・オフィサーのカーティス・コプフが110万ドル、CFOのケリー・ホールが130万ドル、技術・運営チーフのクリスティーン・プトゥールが150万ドル、チーフ・カスタマー・オフィサーのベン・スティールが170万ドル、社長兼CEOのエリック・アーツが460万ドルで、合計1020万ドルである。現在の為替レートで換算すると、売上高約35億ユーロ、報酬950万ユーロとなる。
2022年のSOKでは、CEOを除く経営陣は410万ユーロ、合計520万ユーロを稼いでいる。4倍近い規模の会社を監督しているにもかかわらず、REIの経営陣より約45％少ない。(面白いことに、REIのCEOはケスコのCEOよりもさらに多くの剰余金を得ている)。
この矛盾は興味深い。経験豊富なビジネスの専門家なら、民間企業で働いた方がもっと稼げるだろうに、なぜSグループで働くのだろうか？あるいは、なぜ彼らはREIモデルのように、Sグループの構造を自分たちの利益になるように操作しないのだろうか？
おそらく理由のひとつは、富裕層への課税が厳しい国では、高額な給与は魅力的ではないからだろう。もうひとつは、野心家にとっては、たとえ給料が下がることになっても、国内最大級の企業で働くことは刺激的でエキサイティングなのだ。言うまでもないが、6桁半ば、あるいは数百万ドルという給料は、それでもかなり素晴らしいものだ。そして後述するように、冷酷な利益追求はSグループのビジネスモデルを脅かすだろう。
しかし、Sグループに仕え、研究してきた人々に、なぜ役員給与が比較的控えめなのかを尋ねると、彼らは道徳とイデオロギーについて話し始めた。「Sグループはビジネス企業であると同時に......ある意味、イデオロギー的な協力社会でもあるのです」と、改革期に10年以上にわたってSOKの会長、後にCEOを務めたカリ・ネイリモは私に語った。「人々のより良い生活を創造することです」。
また、協同組合の目的そのもの、すなわち平等、連帯、継続的改善を指摘する者もいた。「協同組合は組合員のためにある。組合員に奉仕し、組合員が必要とする製品やサービスを提供するためにある」とスクルニクは言った。
この道徳的なコミットメントの一部は、きっとフィンランドの文化に関係しているのだろう。国内を旅していると、フィンランド人は見知らぬ人に対しては常に礼儀正しいが、どちらかというと無愛想で、冷たい印象さえ受ける。しかし、これは間違った第一印象である。ひとたび表面的な態度に出れば、フィンランド人は穏やかではあるが、とても親切で助けてくれる傾向がある。イラク移民のバーテンダーとおしゃべりしていると、彼はこう言った： 「フィンランド人はココナッツのようなもので、外側は硬いが内側は柔らかい」。
これはSグループそのものについての悪い表現ではない。Sグループの表面的な業務は、極めて高い能力とプロフェッショナリズムに溢れている。しかし、その根底にあるのは、Sグループのメンバーの大半を占める一般労働者に対する温かい配慮だ。その能力のポイントは、すでに裕福なほんの一握りの幹部や株主のために冷徹に利益を積み上げることではない。フィンランドの実質的な国民全員である組合員に利益をもたらすためなのだ。
もちろん、Sグループが平和で愛と調和に満ちているわけではない。ひとつは、Sグループの市場支配力が、サプライヤーに対して絶大な影響力を与えていることだ。「酪農家に尋ねると、SOKは非常に厳しい交渉相手だと思うようです」とSkurnikは私に言った。
しかし、その力は対抗勢力やフィンランド社会のより広い文脈によって制限されている。例えば、ヴァリオはフィンランド全生乳の約85％を生産する酪農家協同組合である（同社代表者はこの記事へのコメントを拒否した）。 肉類ではアトリアとHKScanが、卵ではムナクンタが同様の地位を占めている。フィンランド最大の木材会社や最大の銀行も協同組合であり、国土の広さに比して、フィンランドが世界で最も協同組合が多い国であることは間違いない。
つまり、フィンランドの個々の農家は、強大なSグループの買い手に一人で立ち向かう必要がないのだ。例えば、アメリカの契約養鶏農家が骨の髄まで搾り取られているのとは違う。
さらに、Sグループは食料の約80％をフィンランド国内から調達している。第一に、フィンランドの農家から最後の5セントまで搾り取ろうとすると、その農家が廃業に追い込まれる危険性がある。(卵、牛肉、豚肉、鶏肉の輸入は、サルモネラ菌を防ぐために特に厳しく規制されている）。第二に、Sグループのビジネスモデルは、会員であること、Sグループの店舗で買い物をすることが、より広い社会に利益をもたらすという認識にかかっている。冷酷な交渉はスキャンダルと反発を招く恐れがある。
第三に、フィンランドの買い物客は、親社会的な理由と食料安全保障への懸念から、フィンランド産の食品を買うことを強く望んでいる。これは政府にも言えることで、政府は国内の食糧供給の安定を国家安全保障の優先事項と考えている。フィンランドは、1866年から1868年にかけて北欧で最後の飢饉に見舞われ、人口のおそらく8％が死亡した。ロシアがウクライナ侵攻の一環として、ウクライナの農場と穀物輸送を妨害しようとしている今日、国内の食糧安全保障はさらに重要になっている。Sグループはサプライヤーを圧迫しているため、規制の鉄槌が下るかもしれない。フィンランドの政治界では、「十分な食料生産とフィンランド独自のフードチェーンが必要だ」という意見でほぼ一致している。
Sグループのビジネスモデルは、会員であることがより広範な社会に利益をもたらすという認識に依存している部分がある。
Sグループの労働者に関しても同様のことが言える。フィンランドの労働運動はアメリカの基準からすると非常に強力で、労働者の約59％が組合員であり、約89％が組合契約に加入している。労働者は権力を行使することも恥ずかしがらない。2019年、当時のアンティ・リンネ首相は、国営郵便サービスであるポスティで働く数百人の労働者の給与を削減する計画を提案した。これはストライキ、同情ストライキ、そして計画の撤回とリンネ首相の辞任を促し、リンネ首相はサンナ・マリン首相に交代した。
もしSグループが、箱詰めが十分でないことを理由に毎年倉庫労働者の推定10％を解雇したり、（アマゾンが過去に行ったように）猛暑の際にエアコンを設置せずに建物の外に救急隊員を常駐させたりするような企業として知られるようになれば、同社のビジネスモデルにとって大きな脅威となるだろう。
実際、Sグループのほとんどの労働者は労働組合に加入しており、誰が見ても労働組合と労働者は良好な関係を築いている。また、SOKの監査役会には労働者が2議席を占めている。このようなコーポレート・ガバナンスにおける労働者代表は、ヨーロッパでは一般的である。
Sグループ最大の単一協同組合であるHOKエラントの組合代表を20年以上務めているヤニ・ペローネンに、労働者側の意見を聞いた。「最高経営責任者（CEO）や他の企業幹部とは非常に良好な関係にある。「私たちはCEOをはじめとする会社のリーダーたちと非常に良好な関係を築いています。彼は、Sグループは労働者虐待の評判が立つのを避けるためならどんなことでもする、と同意した。「もしそうなら、すぐに公になる」。
Sグループのチェーン店、アマリロのバーテンダーに、個人経営のレストランと自分の仕事は違うのか、好きなのか聞いてみた。「同じようなものです」と彼は肩をすくめた。「でも、何か違うものを食べたくなったら、角を曲がったところにSグループの店舗があと3つあるから、そっちの方が好きだね」。
これらを総合すると、Sグループは支配的な企業であるにもかかわらず、その歴史にふさわしく、極めて論争的でない。Sグループは資本主義的な革命機関ではないし、設立当初は共産主義的な代替案よりも穏健であることを意図していた。
Sグループは政府によって運営されているわけではないし、私有財産の廃止を提案しているわけでもない。それどころか、ケスコとの競争は、Sグループの変革を成功させる上で非常に重要だった。「外圧が必要です。ヴァーサ大学のパヌ・カルミ教授（経済学）は私にこう言った。そのため、Sグループはフィンランドの他の小売市場を制覇する計画も、海外で成長するための大規模な努力も行っていない。
最近の世論調査によると、フィンランド人の間では、資本主義や社会主義を差し置いて、協同組合の経済モデルが70％の支持を得ている。これは理にかなっている。フィンランド人の大多数がSグループの店舗で定期的に買い物をし、サプライヤーや労働者ともそれなりに良好な関係を築いている。
このコンセンサスによる支持はフィンランド議会にも反映されており、ここ数年、極右政党「真のフィンランド人」を含むすべての大政党の議員からなる協同組合議員連盟が結成されている。
しかし、その比較的控えめな目的にもかかわらず、これほどの成功を収めている協同組合には、何か刺激的なものがあり、少々過激ですらある。それは、人間の動機には基本的な欲よりもはるかに多くのものがあることを証明している。適切な状況であれば、人々は平等主義的なプロジェクトを立ち上げるために懸命に働くことができるし、実際そうしている。市場で商品やサービスを販売するビジネスライクな組織の経営の一環として、これを行うこともできる。そして、その過程で民間企業家に打ち勝つこともできる。
最後に、アメリカへの適用可能性について考えなければならない。一般的に、アメリカが北欧の制度をすぐに導入することは不可能である。簡単な政策、たとえばフィンランド・ノルウェー式の1年間の有給家族休暇などは、理論的には簡単に実施できたとしても、政治的主流からは大きく外れているため、議会ではほんの一握りの票しか得られないだろう。
Sグループを正確にコピーしようとするのはさらに難しい。そもそもSグループに改革を行う運転資金を与えた、成長、文化的発展、成功の長い歴史をすぐに再現する方法はない。資本家から投資を受ける代わりに）現在の利益や融資で成長を賄うということは、せいぜい成長が遅いということであり、生協がREIのようにならないようにするためには、リーダーが自分たちの利益のためにシステムを不正に操作するのは間違っているという規範を何らかの形で醸成する必要がある。Sグループの良心的な支配には、供給者側と労働者側の双方で市場の影響力を打ち消す対抗制度が必要であり、さらに事態が悪化した場合には政府が行動を起こす用意もある。
しかし、新しい制度や改革は、当然ながらその土地の歴史や伝統に根ざしたものであり、アメリカはフィンランドとはまったく異なる国である。にもかかわらず、私たちはみな人間であり、互いに学び合うことができる。かつての時代、例えば最高限界税率が94％だった頃のアメリカは、非常に異なる場所だった。フィンランドもまた、外国人君主に支配され、保守派と共産主義者が残忍な内戦を繰り広げた20世紀初頭には、非常に不平等で二極化していた。アメリカのDNAには、甚大な不平等と政治的機能不全を永久に容認しなければならないなどとは書かれていない。我々はもっとうまくやれるはずだ
Sグループの静かな効率性は、アメリカの左翼にとっても有益だ。アメリカの左派には、アカデミズムの影響が強いためか、高度に抽象的な形而上学的理論に基づいた、3万フィートからの分析をする癖がある。Sグループは、実践的な専門知識と、より広範な人々にとっての具体的な利益の価値を思い出させてくれる。どんな深刻な規模の組織であれ、人々に利益をもたらすためには、経営やロジスティクスの退屈な細部にまで注意深く注意を払わなければならない。
Sグループは、世界で最もギラギラした人目を引く話題ではないかもしれない。しかし、偉大な成功とはそういうものなのだ。
(この記事は、クラウドファンディングによるシンクタンク「People's Policy Project」の支援を受けて作成された)